القيادة الأصيلة في التعليم العالي

يحتاج قادة التعليم العالي إلى إدراك أننا نعرف من نحن ليس بالمناصب التي نشغلها ولكن بالتأثير الذي نحدثه، والثقة التي نبنيها، والمبادئ التي نحافظ عليها.

إيمي كريستوف-براون

انضمت كلمة “الأصالة” إلى معجم الكلمات الرائجة في التعليم العالي. كمفهوم، يُعتبر السعي لتحقيقها مثاليًا؛ لكن في الممارسة العملية، قد تشعر أحياناً بأنها مجرد كلام فارغ. يأتي هذا التباين في ظل الضغط المستمر على الأفراد والمؤسسات لتقديم صورة خالية من العيوب، والامتثال لتوقعات المجتمع والسعي وراء الاتجاهات.

وفي الوقت نفسه، الوعي المتزايد لدى الجمهور بالرسائل والأفعال غير الأصيلة من قبل الأشخاص والعلامات التجارية، بما في ذلك الكليات والجامعات، يترك مجالاً ضيقاً جداً للأخطاء. بهذه الطريقة، أصبحت الأصالة اختبارًا صعبًا، يتحدى القيادة المؤسسية للحفاظ على التوازن في مواجهة الضغوط المتنافسة.

بينما أتنقل في هذا المشهد، أجد نفسي منجذبة إلى مبادئ القيادة الأصيلة. القيادة الأصيلة، بالنسبة لي، تتطلب احتضان الضعف والصدق بشأن نقاط قوتي وضعفي مع البقاء صادقة مع معتقداتي. إنها تدور حول أن أكون صادقة وشفافة في تفاعلاتي مع الناس والاستفادة من المجالات التي أتمتع فيها بالخبرة والمصداقية، مع إيجاد طرق لتعويض الأشياء التي لا أجيدها بنفس القدر.

بالنسبة لي، أن أكون أفضل عميدة يمكنني أن أكونها لا يعني تقليد كيف قاد الآخرون مدارسهم. بل يعني التعرف على نقاط قوتي والتركيز عليها، بما في ذلك دراساتي في الإدارة – التي تمنحني رؤى مميزة في القيادة والثقافة المؤسسية – وفهمي العميق وتقديري للمدرسة كمرشحة داخلية للعمادة. لكن هذا يعني أيضاً الاعتراف بنقاط ضعفي، مثل قلة التنوع في وجهات النظر بسبب فترة خدمتي الطويلة في مؤسسة واحدة. نظرًا لأهمية كل من هذه الحقائق لما أنا عليه، أرى أن الحفاظ على الأصالة وتجسيدها أمر استراتيجي – سواء بالنسبة لمؤسستي أو بالنسبة لي.

الاستثمار الكامل في الحاضر

عندما توليت دور العميدة في كلية الأعمال بجامعة آيوا تيبي في عام 2020، فوجئت بعدد الاستفسارات التي تلقيتها حول تطلعاتي القادمة. في الواقع، خلال شهر واحد من تولي منصب العميدة، كانت شركات البحث الرئاسي تتواصل معي وكان الصحفيون يسألون عن خطواتي التالية. كان من المفترض أن تسلق السلم الهرمي في الأوساط الأكاديمية هو التقدم الطبيعي لأي قائد طموح.

استمرت مثل هذه الأسئلة، ووجدت نفسي أواجه حقيقة تتعارض بشكل متزايد مع توقعات الناس: لم يكن لدي رغبة في الصعود إلى منصب الرئاسة، ولا أزال كذلك. لم يكن المنصب متوافقاً مع مسؤولياتي الحالية أو تطلعاتي، ولا المكان الذي أعتقد أن مجموعتي المهارات ستكون الأفضل استغلالاً. كان التعرف على التباين بين توقعات الآخرين وتفضيلاتي أمرًا محوريًا بالنسبة لي. في النهاية، أجبرتني على الإجابة على أسئلة ما أقدره أكثر، ومن أنا كقائدة، وكيف يجب أن أقود كليتي.

بعد العمل في جامعة آيوا لمدة 27 عامًا، كنت دائمًا أقدر الاستقرار والاتساق في حياتي المهنية، ولهذا السبب ليس لدي اهتمام كبير بالسعي إلى أدوار أخرى في مكان آخر. هذا يعني تجاوز الفرص للترقية والتقدم التي قد يراها الآخرون مثالية. لكن ما هو الأكثر أهمية بالنسبة لي هو الاستثمار الكامل في المكان الذي أكون فيه – سواء كان السعي لتعظيم النجاحات الأكاديمية وتعزيز نتائج الطلاب أو تمثيل المؤسسة بحماس (حتى من خلال خزانة ملابسي، التي تتكون بشكل حصري تقريبًا من اللونين الأسود والذهبي لهوكي!). ومع ذلك، حتى مع هذا الوضوح بشأن من أنا والدور الذي كرست نفسي له، لا تزال القيادة الأصيلة تخلق دفعات وجذب داخلي.

إعطاء الأولوية لنقاط القوة المؤسسية

أحد أكبر الضغوط التي تواجه القادة المؤسسيين هو التوقع المستمر للابتكار ودفع التغيير. يمكن أن يشعر القادة الجدد بأنهم مضطرون لترك بصمتهم من خلال التحولات الكبيرة. لكن نظرًا للفترات الزمنية القصيرة نسبيًا لقادة التعليم العالي اليوم، فإن تقديم رؤى جديدة كل بضع سنوات يمكن أن يكون محيرًا وغير مستدام لأعضاء الهيئة التدريسية، والإداريين، والطلاب، والخريجين الذين يبقون لفترة أطول من أولئك الذين ينتقلون بسرعة.

كعميدة جديدة، سمحت لي القيادة الأصيلة بربط نقاط القوة المؤسسية الموجودة بأفكاري لدعمها وتعزيزها. وقد أتاح هذا النهج الراحة والاستمرارية للمجتمع، مما بنى الثقة اللازمة لمشاركة أعضاء الهيئة التدريسية والموظفين في التخطيط لمستقبلنا. كما سمح لي بالتحول من الاستجابة التفاعلية للتأثيرات الخارجية إلى قياس والتحدث عن تأثيرنا، الذي كان مبنيًا على الأولويات الداخلية والمجتمعية. الأهم من ذلك، أنه سمح لي بالاتصال بشكل أفضل وعكس مهمتنا في عملنا.

خذ، على سبيل المثال، كيف يمكن أن تكون المؤسسات مغرية لتعزيز تصنيفها من خلال التلاعب بمعدلات القبول. العديد من قادة الكليات والجامعات يريدون نفس الشيء: أن تكون برامجهم مصنفة في المراكز العشرة الأولى من الفئات التي يقدرونها أكثر. وبالتالي، حتى مع الإعلانات العامة المستمرة بعدم الاهتمام بالتصنيفات، من المعقول أن نفترض أن العديد من القادة يرغبون في رؤية تصنيفات مؤسساتهم تتحسن خلال فترة ولايتهم. ومع ذلك، بعض المؤسسات – مثل مؤسستي، في الواقع – تواجه تباينًا بين الرغبة في الهيبة والانتقائية والحاجة إلى الوصول والمقدرة. في تيبي، التي أشير إليها غالبًا بأنها أفضل كلية أعمال يمكن الوصول إليها في الغرب الأوسط، فإن تبني معايير قبول أكثر صرامة سيعزز التصنيفات، ولكنه يتعارض مع مهمتنا ورؤيتنا وقيمنا كجامعة عامة التي تعبر عن التزامنا بإمكانية الوصول لأولئك في ولايتنا وخارجها. بمعنى آخر، سيكون غير أصيل لمن نحن.

“هل أهنتهم؟”

يمكن قول الشيء نفسه عن تقديم برامج جديدة دون تحديد الطلب الحقيقي من الطلاب أو تأمين الخبرة بين أعضاء الهيئة التدريسية. بينما قد يؤدي إضافة تخصصات أو برامج جديدة إلى زيادة في الطلبات والتسجيل، فإن القيام بذلك دون دعم الخبرة يضر بمعاييرنا الأكاديمية والالتزام بنجاح الطلاب. في تيبي، كان أحد الأمثلة هو قرارنا بعدم تقديم شهادة أو مسار يركز على سلسلة التوريد. ارتفع الطلب على برامج سلسلة التوريد في الأيام الأولى من الوباء، لكننا لم يكن لدينا ما يكفي من أعضاء هيئة التدريس ذوي الخبرة لتقديم مثل هذا العرض بسلاسة ومصداقية. كان سيتطلب تحويل موارد كبيرة من مجالات أخرى، وفي النهاية، مررنا فرصة سوقية لبرنامج شائع.

ليس من السهل أبدًا مشاهدة الطلاب يتدفقون على تخصصات جديدة شائعة في مؤسسات أخرى، لكن القيادة ليست تتعلق بتبني كل فرصة. إنها تتعلق بإعطاء الأولوية للاستثمارات في المجالات التي لدينا فيها نقاط قوة وبنية تحتية قائمة – وحيث يمكننا إحداث فرق ملموس لطلابنا ومع دراساتنا بينما نلبي مطالب السوق.

في الوقت نفسه، استخدام الأصالة كقوة موجهة ليس بدون مخاطر. من المؤكد أن أي قرار يتخذه القائد سيخيب أمل جهة مهمة. لكل شخص اختلافات في ما يعتبرونه مهمًا، ولا يمكن أن تكون جميع هذه الأمور أولويات عند اتخاذ الخيارات الضرورية للمؤسسة. إنه توازن دقيق للقادة لتقدير والاستفادة من نقاط القوة المؤسسية مع مقاومة الدعوة للانحراف عن المهمة. لكن النهج الاستراتيجي يضمن أننا نحافظ على أصالتنا كجامعة.

إنه وقت مليء بالتحديات ليكون قائدًا في التعليم العالي. ومع ذلك، فإن الذين ينفتحون ويبقون صادقين مع أنفسهم ومع مؤسساتهم يمكنهم المساعدة في إحراز تقدم في محكمة الرأي العام وضمان أن تبدأ تلك الارتباطات السلبية وعدم الثقة في التحول. إنه تذكير بأن القيادة الحقيقية ليست تتعلق بالامتثال للتوقعات، مثل السعي للحصول على الرئاسة بعد العمادة أو تقديم متطلبات قبول أكثر انتقائية. بل تتعلق بالبقاء أصيلين لأنفسنا ومتوافقين مع نقاط قوة مؤسساتنا. يحتاج قادة التعليم العالي إلى إدراك أننا نعرف من نحن ليس بالمناصب التي نشغلها ولكن بالتأثير الذي نحدثه، والثقة التي نبنيها، والمبادئ التي نحافظ عليها. المصدر: Insidehighered

مواضيع ذات صلة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *