بدون مهارات جيدة في إدارة الأفراد، سنستمر في تفاقم عدم الاستقرار وتزايد معدل دوران القوى العاملة في جامعاتنا.

جاي ستيفنز، نائب رئيس شؤون الأفراد والثقافة في جامعة مونتانا.

لا يخفى على أحد أن التعليم العالي يعاني من مشكلة في الاحتفاظ بالقوى العاملة. فمعدل دوران الموظفين أصبح أعلى من أي وقت مضى، بما في ذلك بين القادة الكبار. حتى أن إحدى المنشورات أطلقت على التعليم العالي لقب “أرض الوظائف المسدودة”.

ولكن ربما يكون الوصف الأكثر ملاءمة هو “أرض التعليم والنمو الوظيفي المسدود للموظفين” – وهو أمر مؤسف ومتناقض بالنسبة لبعض أعظم المؤسسات التعليمية في العالم. لقد صب الوباء الزيت على مشاعر العديد من الموظفين حول آفاقهم المهنية التي تراكمت على مدى سنوات في بيئات تعاني من نقص الموارد.

ولم يتوقف الأمر عند هذا الحد. فقد أدت الضغوط المستمرة والواسعة في الصناعة إلى زيادة الوضوح والتركيز على سجل التعليم العالي المؤسف في إدارة المواهب، خاصة فيما يتعلق بترقية وتطوير ودعم المشرفين والقادة في إدارة أعظم أصول أي منظمة: الأفراد.

مشهد مضطرب

لم يكن هناك وقت أكثر تحدياً من الآن ليكون الشخص قائداً في الكلية أو الجامعة. يجد القادة أنفسهم يواجهون قضايا تتعلق بمستقبل العمل، والقيمة الأساسية لما يفعله التعليم العالي، والموارد المحدودة، والروايات المبالغ فيها حول الاستقطاب السياسي. كل هذه التحديات تجعل قيادة الأفراد مهمة أكثر صعوبة، خاصة مع كون العديد من الموظفين جددًا في مناصبهم. وفقاً لمراجعة بيانات الاستطلاع الأخير للإداريين التي جمعها اتحاد الكليات والجامعات لمتخصصي الموارد البشرية، 55% من القادة التنفيذيين في أدوار الإدارة العليا في المؤسسات المستطلعة كانوا في مناصبهم الحالية لمدة أقل من ثلاث سنوات.

ويزيد من تعقيد المشكلة أن القادة غالباً ما يتلقون تحضيراً أو تدريباً ضئيلاً جداً لإدارة وقيادة الأفراد. أتذكر بوضوح تلك الأيام الأولى في تجربتي القيادية: بالكاد تلقيت أي معلومات أو تفسير حول الهيكل المؤسسي، أو ما هي مستوى مسؤوليتي أو سلطتي، أو كيفية التنقل في الدور الذي وجدت نفسي فيه. وبدون تلك المهارات والمعرفة، يصبح من الصعب الاحتفاظ بالقوى العاملة القوية والمرضية. يُظهر استطلاع 2023 للاحتفاظ بالموظفين من CUPA-HR أن ثلث موظفي التعليم العالي من المحتمل جدًا أو من المحتمل أن يبحثوا عن فرص عمل جديدة في العام المقبل. الكثير منهم يبحثون عن فرص خارج التعليم العالي.

في نفس الاستطلاع، كان العامل الأكثر ارتباطًا بالموظفين الذين يبحثون عن وظائف أخرى هو الرضا الوظيفي. وكانت العوامل الخمسة الأساسية التي تدعم هذا الإحساس بالرضا الوظيفي هي: الاعتراف بالمساهمات، الشعور بالتقدير من الآخرين في العمل، الشعور بالانتماء، طلب الآراء في المشاريع العملية، وإمكانية طرح المشاكل والقضايا.

تقع مسؤولية التحكم في هذه العوامل على عاتق القادة، الذين إما غير مجهزين كليًا كمشرفين أو مجهزين بسياسات وإجراءات وأساليب قديمة لإدارة الأفراد لا تلبي متطلبات اللحظة. يجب علينا كسر هذه الحواجز وإزالتها.

كيف يمكن للكليات والجامعات تلبية متطلبات اللحظة عندما يتعلق الأمر بقيادة قوية للأفراد؟ إليك أربع توصيات:

تركز على مهارات إدارة الأفراد في عملية التوظيف.

تنفق مؤسسات التعليم العالي غالبية ميزانياتها على الأفراد، ولكن الإدارة الفعالة لهؤلاء الأفراد تعتبر فكرة ثانوية. ينبغي للكليات والجامعات التركيز على كيفية توظيف، وترقية، وتطوير القادة من منظور يركز على إدارة الأفراد. عند التوظيف، يجب أن نسأل أنفسنا ما إذا كانت الوصف الوظيفي يعزز مهارات إدارة الأفراد فوق المهارات الأخرى. يجب أن تكون لجان البحث مستعدة أيضًا لتقييم مهارات إدارة الأفراد بالطريقة التي تقوم فيها بعملية الفحص، وطرح الأسئلة، والاستماع إلى الإجابات. اجعل تطوير مهارات الأفراد جزءًا حيويًا من عمليات التقييم الوظيفي وتحديد الأهداف التي تستخدمها. حرر وقت القادة في توقعاتهم اليومية للعمل بحيث يمكنهم بالفعل إدارة الأفراد.

أولوية لقيادة الأفراد جنبًا إلى جنب مع الخبرة التقنية عند النظر في الترقيات.

عندما يتم تعيين هؤلاء القادة، نحتاج إلى دعمهم، وتطويرهم وتوجيههم. لتحقيق ذلك، يجب أن نعتبرهم قادة للأفراد أولاً وخبراء تقنيين ثانيًا. غالبًا ما يتم ترقية الأفراد إلى القيادة أو الإشراف على الأفراد بسبب براعتهم التقنية في مجال معين. هذه المهارة التقنية مهمة بلا شك للنجاح، ولكن بدون مهارات جيدة في إدارة الأفراد، سنستمر في تفاقم عدم الاستقرار في القوى العاملة في جامعاتنا. ينطبق هذا بشكل خاص على رؤساء الأقسام الأكاديمية، الذين نادرًا ما يحصلون على أي دعم عندما يبدأون في قيادة وإدارة الأفراد.

استغلال الموارد البشرية الضخمة في المؤسسات التعليمية.

هويتنا كمؤسسات تعليمية هي أصول مذهلة لإدارة الأفراد. ينبغي للكليات والجامعات أن تعامل تطوير القيادة وتعلم الموظفين كما تفعل مع تعلم الطلاب: كأولوية حاسمة. يعمل بعض أعظم المفكرين والمعلمين والمدربين في جامعاتنا. يجب أن نستفيد من تلك الموارد ونجعلها جزءًا من ثقافاتنا الوظيفية. ينبغي أن تفكر المؤسسات في الاستفادة من الخبراء في الحرم الجامعي لإنشاء برامج تدريبية أو أكاديميات للمديرين والمشرفين التي لا تعطيهم فقط المهارات الإدارية المطلوبة ولكن أيضًا تشركهم كمسؤولين ومدافعين عن الثقافة التي يتم بناؤها والحفاظ عليها من خلال عملهم.

إنشاء ثقافة موظفين بنية واضحة

ينبغي أن نركز على إنشاء ثقافة الموظفين كما نفعل مع ثقافة الطلاب – بربطها بالرسالة والهوية المؤسسية. ما جذبني إلى دوري الحالي في جامعة مونتانا كان، أولاً، التركيز المميز لرئيسنا على بناء ثقافة موظفين ممتازة في الجامعة وثانيًا، التمكين الذي لدى فريقي لتحدي الأفكار التقليدية حول ما يبدو عليه ذلك في التعليم العالي.

لأسباب وجيهة جدًا، تركز الكليات والجامعات الكثير من الجهد على ثقافة الطلاب ورفاهيتهم؛ ومع ذلك، فإن هذا لا يعني أن ثقافة الموظفين يجب أن تتجاهل. نحتاج إلى النظر في كيفية مناقشة، التخطيط، وترقية ثقافة الموظفين. في الاجتماعات القيادية والتجمعات لوضع الأولويات والاستراتيجيات، يجب أن نخصص وقتًا للحديث عن ممارسات الأفراد. ممارسات الأفراد هي مسؤوليتنا الجماعية، خاصة عندما يريد 33% من موظفينا ترك الصناعة بالكامل. ليست مشكلة إدارة الموارد البشرية وحدها؛ إنها مشكلة نتحملها جميعًا كمسؤولين عن الثقافة.

حقًا، التعليم العالي له مهمة نبيلة، وما يحدث في جامعاتنا يغير حياة الناس والعالم. يحتاج أعضاء هيئة التدريس والموظفون الذين يحققون تلك المهمة – ويستحقون – قادة ومديرين مدعومين، مطورين ومتصلين بممارسات رائعة لإدارة الأفراد تلبي متطلبات اللحظة وما بعدها. المصدر: InsideHigherEd