كيفية الوصول للمواقع القيادية في التعليم العالي
أليسون م. فيلانكورت
ما هي سوق العمل الوحيدة في التعليم العالي التي تتوفر فيها الكثير من الشواغر وفرص الترقي؟ إنها مسار القيادة. يتفق العاملون داخل الكليات والجامعات، وأعضاء مجالس الإدارة، وحتى العديد من المستشارين في مجال البحث عن القيادات: هناك ندرة في المواهب القيادية المجهزة لمواجهة التحديات المتزايدة الصعوبة التي يواجهها قطاع التعليم العالي. لذا إذا كانت لديك التوجه والتحفيز المناسبين لتكون قائدًا جامعيًا، فمن المؤكد تقريباً أن هناك مكانًا لك وليس هناك وقت أفضل للمحاولة.
لقد توصلت إلى هذا الاستنتاج بناءً على عملي كمستشار للتعليم العالي، وهو دور يتيح لي رؤية الأعمال الداخلية لعشرات المؤسسات كل عام. إن خط أنابيب القيادة المتسرب أصبح مشكلة متزايدة. تستمر فترة تولي كبار قادة التعليم العالي في أن تصبح أقصر، وتتناقل صحيفة “كرونيكل” ووسائل الإعلام الأخرى باستمرار أخبار القادة المؤسسيين الذين يُجبرون على التنحي أو يستقيلون لأنهم اكتفوا. وبدلاً من أن يشعروا بالحماس إزاء آفاق “دماء جديدة”، فإن القادة والأمناء في الجامعات يشتكون من أن (أ) خياراتهم لملء الأدوار الإدارية الرئيسية محدودة، و(ب) يضطرون لاختيار “أفضل مرشح متاح“، بدلاً من شخص يبهرهم أو يثير حماسهم.
قد تكون لديك مخاوف مماثلة، خاصة إذا كنت قد شاركت يومًا في لجنة بحث عن منصب رفيع أو حضرت منتدى قضى فيه مرشح قيادي 45 دقيقة يتحدث عن سبب رغبته في الانضمام إلى مؤسستك. قد تكون سألت نفسك: “هل هذا هو أفضل ما يمكن؟” و “كيف يمكن لدور بهذه الأهمية أن ينتج قائمة من المرشحين غير مثيرة للإعجاب؟” في وقت أصبحت فيه الحاجة إلى قيادة رؤيوية ومدفوعة بالقيم أكثر أهمية من أي وقت مضى، يبدو أن الرضا عن جودة المرشحين للوظائف هو في أدنى مستوياته على الإطلاق.
لماذا لا يتوفر قادة أفضل؟
تفسر عوامل عديدة ندرة القادة الأكفاء. أحد التفسيرات الواضحة هو تزايد اهتمام الناس بوجود حياة مهنية وشخصية في آن واحد – وهو أمر قد يكون صعب الموازنة بالنظر إلى متطلبات أدوار القيادة العليا. فبدلاً من السعي لإعادة تصميم الحدود المناسبة لفرصة قيادية، يختار العديد من المرشحين الواعدين خلاف ذلك عدم السعي وراء الدور على الإطلاق.
هناك عامل آخر يتعلق بفشل التعليم العالي في أخذ تطوير القيادات أو التخطيط للخلافة على محمل الجد. ففي حين أن قطاع الشركات يحدد ويطور المواهب الداخلية بشكل روتيني لملء المناصب الرئيسية، فإن الكليات والجامعات غالبًا ما تلجأ إلى عمليات البحث الوطنية – معتقدة أن أفضل المرشحين “في الخارج”، وليسوا “في الداخل”. يبدو أن المؤسسات تبحث دائمًا عن مرشحين قياديين جاهزين بدلاً من تخصيص الوقت لتطوير الكفاءات الداخلية.
كما أن التوقعات لهذه الأدوار تتغير، ويستمر العديد من المرشحين في عرض نماذج قديمة للقيادة الجامعية – كاريزمية، توجيهية، بطولية – بدلاً من إظهار أنهم تعاونيون، ومتكيفون، وشاملون، وبالتالي، قادرون على بناء الثقة والدعم اللازمين لإدارة التحديات الحديثة.
أخيرًا، نحتاج إلى أن نكون صادقين بشأن مدى صعوبة هذه الأدوار. يُتوقع من رؤساء الأقسام، والمديرين، والعمداء، ونواب الرؤساء، والوكلاء، والرؤساء اليوم أن يكونوا وكلاء تغيير جريئين مع الحفاظ على التقاليد العزيزة. يجب عليهم زيادة التسجيل بينما تستمر مجموعة الطلاب في التناقص وجذب الطلاب الدوليين في الوقت الذي تُرفض وتُلغى فيه التأشيرات. يجب أن يتحدثوا بوضوح أخلاقي – ولكن يتجنبوا الجدل بأي ثمن. يجب عليهم تغطية النفقات المتصاعدة دون زيادة الرسوم الدراسية، ويجب عليهم تعزيز الإنصاف والاندماج المؤسسي مع عدم النطق مطلقًا – أبدًا – بعبارة “عدم المساواة النظامي”.
باختصار، يُتوقع منهم فعل ما يقرب من المستحيل. بالنظر إلى هذه التحديات التي تبدو مستعصية، فلا عجب أن الأدوار الإدارية العليا في التعليم العالي لا تبدو جذابة إلى هذا الحد. يكتفي العديد ممن يطمحون للقيادة بنظرة واحدة ويقررون: لا شكرًا.
في مقال بـ “كرونيكل” بعنوان “لا يمكنكم أن تدفعوا لي ما يكفي لأكون رئيسًا لجامعة”، لخص دانيال و. دريزنر، الأستاذ والعميد الأكاديمي في كلية فليتشر للقانون والدبلوماسية بجامعة تافتس، المشكلة قائلاً: “ليس هناك الكثير من الأشخاص القادرين على أداء هذه الوظائف جيدًا. إنها تتطلب مزيجًا فريدًا من الوزن الأكاديمي، والكفاءة التنظيمية، والمهارة السياسية، وبراعة جمع التبرعات. ما يقلقني بشأن هذه اللحظة الشاقة هو أنه كلما طالت مدتها، سيتقلص عدد الأشخاص الراغبين والقادرين على القيام بهذه الوظائف إلى لا شيء”.
ربما يمكنك سد الفراغ القيادي.
كيف يمكنك تقييم ما إذا كانت لديك العقلية والتحفيز ومجموعة المهارات اللازمة للقيادة بفعالية في هذه البيئة؟ طوال مسيرتي المهنية، أولاً كنائب رئيس جامعة والآن كمستشار، أجريت محادثات لا حصر لها مع أعضاء هيئة التدريس والموظفين الذين أرادوا استشارتي حول ما إذا كانت القيادة مناسبة لهم. بعد مئات من محادثات القهوة ومكالمات “زوم” هذه، طورت مجموعة من الأسئلة لمساعدة شركائي في المحادثة على تقييم استعدادهم وملاءمتهم للأدوار القيادية. إذا كنت تفكر في الخطوة التالية في حياتك المهنية، يمكن أن تساعدك هذه الأسئلة العشرة في توضيح ما إذا كان يجب عليك اتخاذ هذه القفزة.
1: لماذا تريد دورًا قياديًا؟
قد يعني الانتقال إلى القيادة التحول من منسق مشروع إلى مدير مشروع، أو الانتقال من عضو هيئة تدريس إلى رئيس قسم، أو قبول دور إداري أعلى في التسلسل الهرمي للمؤسسة. بغض النظر عن مستوى خطوتك المهنية المحتملة، يجدر بك أن تسأل: ما الذي يدفعك للنظر في هذا المسار؟ هل أنت مدفوع بالخدمة أم المكانة؟ هل تريد مزيدًا من الاستقلالية أم مزيدًا من السلطة؟ هل الدور القيادي هو أسرع طريق للحصول على أجر أكبر، أم هو وسيلة لتحقيق إصلاحات حاسمة أو إزالة الحواجز أمام الزملاء الذين تهتم بهم؟ لأكون صريحًا: إذا كان دافعك الوحيد أو الرئيسي هو المكانة أو السلطة أو الأجر، فمن المرجح جدًا أن تكون قائدًا فظيعًا. يرجى التفكير في مسار مهني آخر.
2: هل تمتلك الكفاءات الأساسية المطلوبة لتكون قائدًا فعالاً؟
يُعد تقييم وتطوير القيادات مكونات أساسية لعملي الاستشاري، وهي تمنحني الفرصة للتفاعل مع الإداريين الذين يزدهرون وكذلك أولئك الذين يعانون.
يميل أولئك الذين يزدهرون إلى أن يكونوا منفتحين على إعادة تصور شكل القيادة، بينما غالبًا ما يتمسك أولئك الذين يعانون بنماذج قديمة تتضمن المطالبة بالسيطرة المفرطة، والتدخل لحل المشكلات بدلاً من تعليم الآخرين كيفية حلها بمفردهم، والحاجة إلى أن يكونوا خبراء بدلاً من إظهار الفضول والسماح للآخرين بالكشف عن حكمتهم.
لتكون فعالاً في هذه الأدوار، تحتاج إلى إظهار وتنمية صفات قيادية متعددة. فيما يلي أربع فئات واسعة من سمات القيادة التي تعتبر مهمة بشكل خاص. أثناء مراجعتك للقائمة، فكر في أدائك. هل تمتلك هذه الكفاءات الآن؟ في أي منها أنت قوي وفي أي منها تحتاج إلى تطوير؟
-
التفكير الاستراتيجي
-
المسح البيئي: ممارسة جمع وتحليل المعلومات حول البيئة الداخلية والخارجية لتحديد الفرص والتهديدات المحتملة واتخاذ قرارات مستنيرة.
-
التعرف على الأنماط والتفكير المنظومي: القدرة على رؤية الموضوعات المتكررة والترابط واستخدام تلك المعلومات للتخطيط للمستقبل.
-
الرؤية والاستراتيجية: توصيل رؤية مقنعة للمستقبل وترجمتها إلى استراتيجيات قابلة للتحقيق.
-
-
مهارات العلاقات والتأثير
-
الفطنة السياسية: التعرف على مصادر القوة والتنقل في الديناميكيات التنظيمية.
-
إشراك أصحاب المصلحة: بناء الثقة والمصداقية بين مختلف الفئات، بما في ذلك الطلاب وأعضاء هيئة التدريس والموظفين والخريجين والجهات المانحة والأمناء وصناع السياسات وأفراد المجتمع.
-
بناء التحالفات: تشكيل تحالفات لدفع الأفكار إلى الأمام.
-
إدارة التغيير: دعم الأفراد والمؤسسات أثناء تكيّفهم وتطورهم.
-
-
التواصل
-
الاستماع الفعال: جعل الآخرين يشعرون بأنهم مسموعون.
-
الانفتاح على التغذية الراجعة: سماع النقد دون أن تكون دفاعيًا والرد عليه بطريقة بناءة.
-
السرد القصصي الفعال: التواصل من خلال القصص التي تشرك الجماهير وتجعل الأفكار تنبض بالحياة.
-
-
المرونة الشخصية
-
الحفاظ على الاتزان: البقاء هادئًا في أوقات الشدة والأزمات.
-
القدرة على التكيف: الاستعداد للتغير استجابةً للاحتياجات المتغيرة أو المعلومات الجديدة.
-
المرونة: التحرر من التعلق بنتائج محددة والانفتاح على الاحتمالات التي لم تفكر فيها سابقًا.
-
العقلية الإيجابية: إظهار التفاؤل في مواجهة التحدي أو النقد.
-
الشجاعة: الاستعداد للمخاطرة المبدئية، والتحدث بالحقائق الصعبة، واتخاذ القرارات غير الشعبية لتعزيز المصالح المؤسسية – حتى في مواجهة الضغط السياسي الداخلي أو الخارجي أو التكلفة الشخصية.
-
3: هل أنت مستعد لتكون سياسيًا؟
غالبًا ما يُقال إن كلمة “سياسة” تأتي من الكلمات اللاتينية “بولي” وتعني “كثير” و “تيكس” وتعني “طفيلي مصاص دماء”. في حين أن هذا ليس صحيحًا في الواقع، إلا أنه يبدو كذلك، ولهذا السبب يستاء الكثير من الأشخاص الأذكياء والنزيهين من الاضطرار إلى الانخراط في السياسات التنظيمية.
القيادة في التعليم العالي هي بطبيعتها سياسية. إذا كنت تنفر من هذا التأكيد، فأنت لست وحدك.
الحقيقة هي أن أي شخص غير راغب في الانخراط في السياسات التنظيمية لن ينجح في القيادة. يكافح العديد من القادة الأذكياء والمبدئيين (الحاليين والمحتملين) مع هذا الواقع. في تجربتي، “أنا لا أمارس السياسة” هي عبارة شائعة بين الأشخاص الموهوبين والمتعلمين الذين يعتقدون أن قوتهم الفكرية وخبرتهم الفنية يجب أن تكون كافية لتمهيد الطريق للنتائج والاعتراف. غالبًا ما يساوون السياسة بالتلاعب أو التنازل الأخلاقي. لكن في جوهرها، السياسة هي ببساطة كيف تُنجز الأمور في المنظمات المعقدة. إنها تتعلق بفهم التأثير، ومواءمة المصالح، وبناء التحالفات.
4: هل أنت مرتاح للصراع؟
عندما ألاحظ قادة جامعيين متعثرين، أميل إلى رؤية واحدة من قضيتين أساسيتين: نقص التركيز أو نقص الشجاعة. نقص التركيز يجعل من الصعب تحديد الأولويات، وتخصيص الموارد بشكل استراتيجي، والحفاظ على الزخم التنظيمي. لكن نقص الشجاعة أكثر إضعافًا لأنه يمنع القادة من مواجهة الحقائق الصعبة، واتخاذ القرارات غير الشعبية ولكن الضرورية، أو الوقوف بحزم في مواجهة المقاومة. بدون شجاعة، تتعثر حتى أفضل الاستراتيجيات، لأن القائد غير راغب أو غير قادر على تحمل المخاطر المطلوبة لدفع الأفكار إلى الأمام.
إن التعليم العالي يعج بالأولويات المتنافسة، مما يعني أن القائد الفعال سيجعل بعض الناس غير سعداء حتمًا. لكي تكون مناسبًا للقيادة، يجب أن تكون مرتاحًا لإدارة الصراع، ومعالجة القضايا الحساسة مباشرة، والنظر في وجهات النظر البديلة دون أن تكون دفاعيًا، وإخفاق بعض الناس، والعمل من أجل بناء ثقة طويلة الأمد بدلاً من السعي لتحقيق التناغم قصير الأمد – كل ذلك يتطلب شجاعة.
5: هل أنت مستعد لوضع نفسك في دائرة الضوء؟
لقد تربى الكثير منا على الاعتقاد بأن القيام بعمل جيد هو الطريق إلى النجاح. وفي بعض الأحيان يكون هذا صحيحًا. ولكن في كثير من الأحيان، تكون مكافأة العمل الجيد هي مجرد المزيد من العمل. الأسوأ من ذلك، أن كل هذا العمل الإضافي قد لا يؤدي مباشرة إلى الاعتراف، ناهيك عن نوع المنصب القيادي الذي تريده.
لتهيئة نفسك لدور إداري رئيسي، يجب عليك الخروج والمبادرة. يتطلب الارتقاء غالبًا طلب الفرص، وزيادة وضوحك في الحرم الجامعي وفي الساحات الوطنية أو الدولية، وبناء مهاراتك لتكون جاهزًا للأدوار الجديدة.
داخل مؤسستك، يمكنك:
-
إخبار الناس بأنك مهتم بفرص القيادة.
-
التقدم للأدوار الجديدة حتى عندما لا تمتلك 100 في المائة من المؤهلات المطلوبة.
-
طلب مهام صعبة لبناء وإثبات قدراتك.
-
قبول مهمة مؤقتة لاكتساب خبرة عملية.
خارج مؤسستك، قد تجد أنه من المفيد أن:
-
تتولى دورًا قياديًا في جمعية مهنية.
-
تنضم إلى مجلس إدارة غير ربحي للتعرف على الحوكمة وجمع التبرعات والديناميكيات التنظيمية.
-
تشارك في الأنشطة المدنية المحلية.
6: هل لديك مجلس استشاري (Brain Trust)؟
المجلس الاستشاري هو هيئة استشارية شخصية يمكنها أن تقترح حلولًا محتملة للمشاكل الصعبة، وتساعدك على التعامل مع المعضلات الأخلاقية، وتنتقد قراراتك، بل وتمنحك علامات إنذار مبكر للمتاعب القادمة. إنها مجموعة من الأشخاص الذين تثق بأنهم سيدعمونك ويقدمون التوجيه والدعم حسب الحاجة. قد تكون وحيدًا بشكل لا يصدق في دور قيادي، ويمكن أن يوفر المجلس الاستشاري إحساسًا حيويًا بالاتصال والمنظور والمساءلة.
إذا لم يكن لديك مجلس استشاري بعد، فمن يجب أن تضمه؟ إليك بعض اللاعبين الرئيسيين:
-
الاستراتيجي: شخص معروف بقدرته على رؤية الصورة الكبيرة وربط النقاط وتصور الخطوة التالية الأفضل.
-
المطلع الداخلي: شخص لديه فهم عميق للثقافة المؤسسية وللأشخاص الذين يجعلون الأمور تحدث.
-
النظير الخارجي: زميل في مؤسسة أخرى يمكن أن يكون بمثابة مستمع ومقدم لتحقق واقعي عندما تبدو الأمور داخل مؤسستك محيرة.
-
صاحب الحقيقة (The truth-teller): الشخص الذي سيخبرك بما تحتاج إلى معرفته، مهما كان صعبًا سماعه.
7: هل ستكون قادرًا على الاعتناء بنفسك عندما تكون مشغولًا بالاعتناء بالآخرين؟
القيادة يمكن أن تكون وحدة. غالبًا ما يُطلب منك رعاية الآخرين دون الاستفادة من وجود أي شخص يفعل الشيء نفسه من أجلك – أو حتى يعبر عن تقديره لجهودك لدعمهم.
من المؤكد، إذا كنت من النوع الذي يحتاج إلى مصادقة منتظمة على العمل المنجز جيدًا، فمن غير المرجح أن تجد دورًا قياديًا مرضيًا.
المرونة الذاتية ضرورية في الأدوار الإدارية. يجد القادة الأكثر فعالية معنى في التحدي، ويعتمدون على إحساس داخلي بالهدف، ويتخذون خطوات مقصودة للحفاظ على قوتهم البدنية والعقلية. غالبًا ما يتطلب ذلك وضع حدود، وحماية وقتك وطاقتك، وتنمية ممارسات تأملية وعلاقات قوية، والذهاب إلى الفراش قبل الانتهاء من عملك.
8: هل تتحدث أكثر مما تستمع؟
اعتمدت النماذج القديمة للقيادة على أن يُنظر إلى الشخص المسؤول على أنه خبير. وتعتمد النماذج الجديدة على القادة الذين يمكنهم تسخير حكمة الآخرين. إذا كانت لديك ميل للتحدث أكثر مما تستمع، فقد تفوتك فرصًا للكشف عن الأفكار واتخاذ قرارات أفضل. بدلاً من أن تكون الشخص الذي لديه الإجابات الصحيحة، فكر في أن تكون القائد الذي لديه الأسئلة الذكية. وهذا يعني ممارسة الاستفسار بدلاً من الدعوة.
الاستفسار يتطلب الشعور بالضعف والاستعداد للاعتراف بأنه قد لا تكون لديك جميع الإجابات وأن هناك المزيد لتتعلمه.
9: هل أنت مستعد للتعامل مع النقاد الذين يعتزمون عرقلة تقدمك؟
مع تقدمك في مسيرتك المهنية، غالبًا ما يصبح واضحًا أن ليس الجميع يدعم نجاحك. قد تصبح هدفًا للأشخاص الذين يشككون في كفاءتك أو مؤهلاتك أو الذين يريدون تقويضك لأنهم يحسدون نجاحك. على الرغم من أنه من المفهوم أن تتأذى عندما يحدث ذلك، فمن الضروري أن تكون مستعدًا لحدوثه.
القيادات المرنة تدرك أن المقاومة والنقد غالبًا ما تأتي مع المنصب – ويخططون لذلك. إنهم يفهمون أن الرفض ليس دائمًا علامة على الفشل؛ في الواقع، غالبًا ما يكون علامة على التقدم.
-
هل ستكون قادرًا على معرفة متى يحين وقت المغادرة؟
غالبًا ما يكون للأدوار القيادية تواريخ انتهاء وتتطلب تغييرًا منتظمًا. إن التنقيب عن الجذور والانتقال هو عمومًا متطلب لأولئك الذين يريدون أدوارًا قيادية في التعليم العالي.
حتى إذا لم تُجبر على ترك دورك القيادي، فقد تقرر أنه يجب عليك ألا تبقى في مكانك. قد تتضمن العلامات التي تشير إلى أن الوقت قد حان للمغادرة ما يلي:
-
لم تعد تؤمن بالوجهة التي تتجه إليها مؤسستك أو بالكيفية التي يقود بها القادة الآخرون.
-
يُطلب منك بانتظام تنفيذ قرارات لا توافق عليها.
-
يركز معظم وقتك على “إدارة من هم أعلى منك” بدلاً من المضي قدمًا بالأمور.
